Работа и персонал в Украине

Наступивший XXI век — это не просто формальная смена дат, это принципиально новый виток экономических отношений, это новые вызовы, это рождение объективной необходимости переосмысления существующих парадигм экономического мышления вообще и кадрового — в частности.

Приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это резко повышает требования к кадровому менеджменту организаций. Специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Предстоящие изменения коснутся архитектуры рабочих мест, ориентированной на непрерывные организационные и технологические изменения.

Приоритеты в сфере человеческих ресурсов должны сместится:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
• от «келейного» рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию компаний, превращают кадровую политику в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей компании и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия компании не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевых факторах внешней и внутренней среды, направлениях развития, ожидаемых финансовых результатах, потенциальных угрозах и рисках, поведении на рынке и развитии производства, сегментации жизненно важных рынков и основных тенденциях их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя компания, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию компании. Неотъемлемой частью кадровой стратегии являются непосредственно менеджеры по персоналу, профессиональный профиль которых должен быть тщательно разработан.

При построении профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

• сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики его деятельности;
• множество ключевых «зон ответственности»;
• наиболее важные задачи и результаты работы с его точки зрения;
• критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
• конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности;
• специфичное для его деятельности поведение, в котором проявляется компетентность.

При формировании требований к кадровому менеджеру, помимо его профессионального профиля, необходимо четко понять и осознать те роли, которые он должен выполнять в организации. Как правило, для эффективной работы кадровый менеджер, или менеджер по персоналу, должен выполнять такие роли:

«Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

«Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

«Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

«Кадровый инноватор» — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или «пилотных» проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

«Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

«Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив компании, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организации.